Evolución y nuevo liderazgo

Entiendo por meta-capacidad  una disposición, un saber, una práctica, en resumen una disposición mental que induce a la acción, es decir, un talento, que permite generar la más rápidamente posible una o varias capacidades estratégicas.

De los muchos enfoques estratégicos existentes , el que parece más plausible –  el más cercano a la microeconomía; el menos imbuído de  visiones grandiosas de “gurus”; el que está más en sintonía con la visión sistémica de la organización  – es el de los recursos y capacidades; los que la empresa y sus personas tienen para ser competitivos, para encontrar y sostener una adaptación empresa- entorno; no digamos si estas capacidades permiten a la empresa “modelar” el entorno de la forma más favorable a ella y, por lo tanto, bastante perjudicial para sus competidores.

Este enfoque permite también identificar los recursos y capacidades de los que carece la empresa y que debe adquirir para que esa adaptación al entorno sea duradera; en la terminología prevalente, para ser sostenible.

Ahora bien, los recursos y capacidades son dinámicos, tienen una vida limitada - cada vez más corta en los entornos actuales- y es tarea de la organización y de sus dirigentes tenerlo en cuenta para asegurar la renovación y sustitución, una tarea siempre inacabada, siempre como el mito de Sísifo.

Como dice Manfred Kets de Vries[2], vivimos en un mundo en el que se ha acelerado el ritmo de cambio. Las competencias que hace poco eran muy eficaces, se desfasan rápidamente. Así resume todas las presiones y cambios: “Es el capital humano el que diferencia las organizaciones buenas de las excelentes. Las tres “C”s de la estructura organizativa del pasado- comando, control y compartimentalización- han de ser sustituidas por las tres “I”s –innovación, interacción e información”.  en resumen, por la colaboración, que facilita esas tres “I”s.

Sin embargo, la mayoría de los directivos y ejecutivos de mi generación y de varias anteriores, hemos sido formados en la cultura de la competición; y las cosas no nos fueron tan mal. ¿Por qué cambiar de paradigma ahora? En estas cuestiones de los paradigmas, los interesados en el desarrollo del pensamiento y  mejora de las técnicas de management y de liderazgo, deberíamos movernos con algo de precaución. Pongo un ejemplo que, espero, el lector aceptará apenas sin discusión.

¿Cuántos somos los que afirmamos que sólo sobreviven las empresas cuyos líderes tienen  grandes dosis de empatía, de cercanía, en resumen de todas las virtudes más genuinamente humanistas? ¿Qué nos dice la realidad?. ¿Pasamos revista a algunas empresas con éxito sostenido,  españolas y  de otras partes del mundo? ¿Qué sabemos de sus líderes?. Sus líderes y directivos tienen convicciones firmes, estrategias claras, puntos de vista asentados. No brillan precisamente por la cualidades que Michael Maccoby[3] asocia con el liderazgo de la época burocrática industrial.

Sin embargo, las personas que trabajan para ellos, los seguidores ( por cierto, Maccoby , creo que acertadamente, dice que los líderes son, sencillamente, quienes tienen seguidores). Estos seguidores no se tiran por las ventanas desesperados por trabajar en esas empresas; al contrario, las estadísticas y estudios nos dicen que algunas de ellas son las más deseadas para trabajar.

¿Cuál es la explicación de todo esto?. Una que se me ocurre es que los paradigmas han cambiado y seguimos teniendo creencias correspondientes a algunos que ya no están vigentes. Dice Michael Maccoby que ha estado buscando en montones de escritos sobre liderazgo y no ha encontrado ninguna teoría que se adapte al contexto cultural de nuestro tiempo.  Continúa Maccoby: “sin embargo, los primeros ejecutivos citan con frecuencia la pasión, la honradez y las creencias cuando hacen discursos sobre lo que supone ser un lider eficaz. No mienten pero están evitando la cruda realidad de que una buena parte de sus empleados sólo les siguen porque no les queda más remedio, no porque lo deseen.

Estas cualidades citadas por los ejecutivos se corresponden más a la era burocrática industrial en la que el modelo de directivo eficaz es el del buen padre; pero para los trabajadores del conocimiento con carácter social interactivo, escéptico de las figuras paternas, estas relaciones no vinculan. Los trabajadores del conocimiento desean colaborar con líderes que contribuyan a dar más significado a sus vidas , lo cual requiere más que las cualidades personales estelares citadas por estos directivos.

Con todo ello, me he preguntado cómo se producen los paradigmas, sus cambios, cómo se adaptan a las nuevas realidades; y la respuesta que he encontrado está en una vieja teoría de hace unos ciento cincuenta años: podemos encontrar en la teoría de la evolución explicaciones para los cambios que se producen en líderes y organizaciones y también podemos extraer conclusiones acerca del destino de las especies que no se adaptan.

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[1] Editorial Díaz de Santos, 2007

[2]  “Coach and Couch, The psychology of making better leaders”, Insead Business Press, 2007

[3] “The leaders we need”, Harvard Business School Press, 2007