Coaching para ejecutivos en medio de la tormenta

Sin embargo, se habla menos del importantísimo rol psicológico y emocional que tienen que desempeñar en periodos de extrema incertidumbre, con la vista puesta en la optimización del desempeño a largo plazo de la empresa.

Los líderes deben comprender las dinámicas localizadas “bajo la superficie” de sus organizaciones y abordar habilidosamente las necesidades no expresadas de las personas a su cargo; lo cual requiere madurez y competencias pero optimiza las posibilidades de capear la tormenta económica y empresarial y, cuando cambien las circunstancias, sus empresas estarán más fortalecidas. Quienes  no lo logren se encontrarán con que sus problemas se incrementan, aún más, por las dinámicas internas destructivas y por desempeños muy bajos.

Muchos lideres actuales han tenido serios contratiempos durante sus carreras profesionales pero una crisis mundial como ésta, quizá no la han vivido nunca.

El apoyo de coaches ejecutivos experimentados puede serles de una gran utilidad en esta situaciones.

¿Qué ocurre en las empresas en tiempos de turbulencias?

La severidad y la aparición repentina de la crisis actual ha generado inevitablemente una sensación de sorpresa y de malos augurios o premoniciones. La continua información  que proporcionan los medios atizan el fuego; la pérdida, desaparición de grandes marcas y empresas añade una sensación de inseguridad. En 2008 un psicólogo afirmó que el flujo imparable de malas noticias producía una sensación de indefensión; la recesión era la causa-seguía este profesional- de muchas heridas psicológicas y de ataques.

Ansiedad sistémica

En el interior de las empresas, los sentimientos negativos se superponen y aumentan cuando las personas interactúan. Las investigaciones y la experiencia muestran que los sentimientos y estados mentales son muy cotagiosos. Daniel Goleman , el creador del término “inteligencia emocional” relata experimentos que muestran la rapidez con la que los estados emocionales potentes se contagian rápidamente.

Aumento de la presión para realizar la tarea

Esta dinámica negativa se exacerba por la presión que se pone para trabajar más y durante más horas. Muchas empresas recortan sus costes , suprimiento puestos y limitando recursos e intentan mantener la producción  anterior. Por lo tanto, se hacen más demandas a los empleados no afectados por reducciones de plantilla , que son difíciles de rechazar. También se espera de ellos que sean más flexibles y que adopten métodos de trabajo nuevos.  Si la alta dirección no reacciona rápidamente, si no toman decisiones visibles y rápidas, aumentan en toda la empresa la ansiedad, la ira y la culpa. Algunos directivos creen ,erróneamente, que responder a la crisis con rapidez y franqueza creará más problemas que los que resolverá. Esta política, muchas veces la que deciden los líderes políticos, tiene consecuencias desastrosas.
Comportamiento 1:comunicación consistente y sincera.

Aunque tranquilizados porque ven a sus líderes “en acción”, es inevitable la preocupación de los empleados por cómo les afectará la crisis. Si no existe información fiable, se generan rumores y especulaciones. Para evitarlo, los líderes tienen que comunicar sinceramente y con consistencia.

Para ser  sinceros y honestos, los líderes necesitan un alto nivel de madurez especialmente si son del tipo “centrado en las personas” y les cuesta abordar los conflictos. Muchos eligen demorar o “diluir”  las malas noticias para “evitar desmotivar y preocupar” a los empleados. Esta perspectiva lo que refleja, y racionaliza, la incomodidad, ansiedad o culpa de los líderes por ser los mensajeros de malas noticias.

Por supuesto, hay circunstancias en los que no se puede actuar con total apertura, por ejemplo cuando la información puede ser sensible a los precios. Con frecuencia no tendrán respuesta a la pregunta “¿son éstos los últimos despidos?”; es mejor confesar que no sabe o que no se puede informar de ello. Un ejemplo de buena práctica es la de un CEO que reúne semanalmente a su personal directo para actualizarle la información disponible y comunicable incluso cuando la actualización es que no hay nada nuevo.

Comportamiento 2: conexión emocional

No bastan las respuestas a tiempo ni la comunicación honrada para maximizar la “contención” que es una de las tareas más importantes de los directivos. También han de mantener una conexión emocional con sus empleados:reconociendo el impacto doloroso de las malas noticias y resistirse a moverse rápidamente a algo más positivo porque se encuenta incómodo, culpable o insensible.

Encontrando una forma auténtica de manifestar parte de su tristeza, preocupación o decepción, de forma que los empleados constatan que su preocupación es auténtica.
Permitiendo que el personal ventile  sus sentimientos, escuchando y empalizando, si bien con esto no se hace desaparecer las malas noticias.

Comportamiento 3: inspiración

Los mejores líderes van un paso más allá. Al tiempo que son realistas sobre la dificultad de la situación, encuentran la forma de motivar  e inspirar a su gente para que mejore el desempeño. Para ello recurren a su “reserva de energía” que es un conjunto, una mezcla, de auto-confianza, humildad personal, pasión y fe en el futuro.

Papel del coach ejecutivo senior

El profesional experimentado sabe y ayuda a desarrollar estos comportamientos de los líderes que proporcionan una sensación de seguridad psicológica y de contención emocional en empresas que están sufriendo duramente la crisis con lo que supone de incertidumbre, inestabilidad y cambios dolorosos. Sin embargo, los coaches ayudan a que los líderes se hagan cargo de la situación, la asuman y actúen con prontitud y resolución. También ayudan a los directivos a desarrollar la empatía, a tratar honestamente con sus subordinados y crear un fuerte sentimiento de esperanza en el futuro. Cuando los líderes actúan así, ayudarán a su gente e inspirarán en ella una lealtad y confianza tremendas.