Coaching líderes en tiempos de crisis

Los líderes no son inmunes a estos sentimientos , de hecho se ven especialmente afectados por ellos. Llevan la pesada carga de la responsabilidad y su desempeño está más expuesto al escrutinio público que el de los empleados con menores responsabilidades. Con frecuencia, este tipo de presiones en los líderes desencadena el reflejo de “lucha y fuga”; cuando la parte más primitiva de nuestro cerebro reacciona ante una amenaza percibida produciendo adrenalina y estimulando a la persona a que responda agresivamente o a que huya. En la práctica, esto significa que, durante una crisis como ésta, los líderes son vulnerables a caer en una de estas dos trampas de comportamiento que se producen cuando el cerebro reacciona produciendo adrenalina y empujando a la persona a responder agresivamente o a huir .En la práctica esto significa que, durante una crisis, los líderes son vulnerables a caer en una de estas dos trampas conductuales.

La primera de ellas consiste en que los líderes, inconscientemente, intentan luchar contra la crisis apresurándose a actuar de forma más maníaca que razonada. Por ejemplo, dedicándose compulsivamente  a lo inmediato y olvidando que su tarea principal consiste en fijar la dirección y lograr resultados a través de los demás. La segunda trampa consiste en “huir” de la crisis; de diferentes formas pero siempre con un elemento de negación. Los líderes pueden no tomar , en tiempo y forma, las decisiones más apropiadas para afrontar las nuevas realidades económicas; también pueden distanciarse de los trabajadores no atendiendo sus necesidades. Alternativamente, pueden focalizarse excesivamente en tranquilizar al personal prestando menos atención a la tarea de dirigir la empresa.

Los comportamientos disfuncionales de los líderes cuando entran en posiciones de “lucha o fuga” representan una reversion- un regreso o  una vuelta- a formas menos sofisticadas y hábiles de conseguir los objetivos que las que generalmente utilizaban. No es más que el reflejo de una tendencia humana universal por la que las pautas de conducta y psicológicas que hemos construido a lo largo de años se nos escapan cuando afrontamos una emergencia o una situación estresante. Podemos afirmar que la forma en que esta situación se refleja en cada persona es la  “posición personal por defecto”. Por ejemplo, un líder  muy centrado en la tarea que ha aprendido la importancia de construir y mantener buenas relaciones con el personal, bajo presión, regresa a la posición de ordeno y mando, sin tener en cuenta los sentimientos de sus subordinados. De la misma forma, un líder más centrado en las personas que ha aprendido a afrontar situaciones interpersonales complicadas, aunque le incomodaran, bajo el estrés de la crisis regresa a la evitación de conversaciones difíciles.

Si quieren evitar estas carencias, los líderes han de poseer una madurez emocional auténtica. Tienen que conocerse muy bien para reconocer cuáles son sus pautas normales cuando están bajo presión. Y en esto la intervención de un coach maduro y hábil puede ser esencial; primero para ayudar a los líderes a entender cuál es su “posición por defecto” , y los acontecimientos que la desencadenan. En segundo lugar, ayudándoles a gestionar sus emociones y su humor cuando trabajan bajo fuertes presiones.

Con la ayuda del coach, los líderes han de establecer prioridades claras, dedicar su tiempo a lo que solo ellos pueden ( y nadie más) hacer. Una de estas prioridad ha de ser encontrar tiempo para “parar a pensar”. El coaching proporciona este espacio de reflexion y pore so juega un papel importante en tiempos turbulentos como los actuales. Además de proporcionar percepciones profundas  (insights), el coach experimentado y con suficientes habilidades puede ser un modelo de lo que los líderes deben lograr para que naveguen con éxito en las organizaciones en los océanos tormentosos de la recesión.